Cố chủ toạ Huyndai: “Mỗi thất bại là một thách thức“ - Hr views

Sưu tầm: mẫu đơn xin nghỉ việc

Cố chủ toạ Huyndai: “Mỗi thất bại là một thách thức“

Nếu chưa đọc hồi ký của Chung Ju Yung, cố Chủ tịch Tập đoàn Hyundai, với tựa đề "Không bao giờ là thất bại, tất cả là thử thách", có lẽ tôi vẫn chưa mạnh dạn mở công ty riêng. Tập sách như một cẩm nang cần có đối với những bạn trẻ mới khởi nghiệp, và cả với những người đang còn chật vật trên thương trường.



"Không bao giờ là thất bại, tất cả là thử thách" thuật lại chi tiết cuộc đời và sự nghiệp của cố Chủ tịch Chung Ju Yung qua từng giai đoạn thăng trầm. Vì nghèo khổ, Chung Ju Yung cố thoát khỏi gia đình để ra thành phố lập nghiệp. Cậu làm đủ mọi việc: lao công, công nhân xây dựng, nhân viên giao hàng...

Cũng nhờ chăm chỉ, tận tụy, cậu được chủ cửa hàng gạo Bokheung giao cho công việc kế toán. Rồi cậu trở thành ông chủ của cửa hàng này khi mới 22 tuổi. Những tưởng thành công đến sớm, nhưng mọi chuyện lại không dễ dàng.

Chung Ju Yung sau đó liên tiếp gặp nhiều biến cố. Tuy nhiên, ông cũng rút ra được nhiều bài học kinh nghiệm quý giá cho bản thân, để rồi nắm bắt cơ hội, tiếp tục kinh doanh.

Từ chinh phục thị trường xe hơi, mở rộng sang các lĩnh vực khác như: xây dựng nhà ở, cầu đường, đóng tàu... Dưới thương hiệu Hyundai. Nhiều công trình thành công đã giúp tên tuổi Hyundai được thế giới biết đến như một biểu tượng của nền công nghiệp Hàn Quốc.

Năm 2004, khi được một người bạn tặng cuốn hồi ký của Chung Ju Yung, tôi đã nhận thấy hình ảnh của mình trong đó. Vì tôi cũng là một cậu bé nghèo, sống nương nhờ tình thương của xóm giềng và thầy cô giáo để theo đuổi việc học.

Sau khi tốt nghiệp trung học phổ thông, hành trang bước vào đời của tôi là vài trăm nghìn đồng được xóm giềng gom góp để giúp tôi thực hiện ước mơ đặt chân vào giảng đường đại học.

Đậu cùng lúc 3 trường: Đại học Kinh tế TP.HCM, Đại học Luật TP.HCM và Đại học Tổng hợp, với hy vọng thoát nghèo luôn đau đáu nên tôi chọn học Trường Đại học Kinh tế TP.HCM vì nghĩ rằng chỉ có kinh doanh mới giúp tôi làm được điều đó.

Năm 2003, khi chính thức đi làm, từ một nhân viên kinh doanh với mức lương 800.000 đ/tháng, nhờ cật lực làm việc, thu nhập của tôi tăng lên đáng kể. Chưa đầy 3 tháng, tôi được bổ nhiệm vị trí trưởng phòng, 5 tháng sau lên phó giám đốc và 7 tháng sau lên vị trí điều hành với sự hỗ trợ vốn của nhà đầu tư.

Sự thăng tiến nhanh chóng đã kéo theo không ít gièm pha. Không vượt qua được điều tiếng, tôi xin nghỉ việc, cùng các thành viên thuộc phòng kinh doanh thành lập doanh nghiệp riêng.

Sự hợp lực của mọi người làm công ty lớn mạnh, mở rộng chi nhánh và có mặt ở Đà Nẵng, Cần Thơ, TP.HCM, Hà Nội..., Hoạt động dưới hình thức đa ngành. Nhưng cuối cùng, từ một sự cố do đối tác nước ngoài bỏ trốn đã khiến công ty sụp đổ.

Những tưởng mọi thứ đã chấm hết, nhưng khi đọc "Không bao giờ là thất bại, tất cả là thử thách" của Chung Ju Yung, tôi đã quyết định làm lại từ đầu, một mình gầy dựng công ty.

Tất cả mọi việc thành hay bại đều phụ thuộc vào cách suy nghĩ và hành động của mỗi người. Có thể đó là một việc mạo hiểm nhưng nếu không chấp nhận mạo hiểm sẽ đánh mất cơ hội. So với quá khứ, có thể bạn đã phát triển rất nhiều, tuy nhiên, nếu bạn cứ mãi bằng lòng với hiện tại thì rất dễ rơi vào tình trạng "giậm chân tại chỗ”. Đó là những triết lý tôi học được từ Chung Ju Yung.

Theo Báo Doanh nhân Sài Gòn

8 cách phá hủy nhanh nhất động lực làm việc của viên chức - HR

Sưu tầm: form xin việc tiếng anh

8 cách phá hủy nhanh nhất động lực làm việc của nhân viên

Hãy ghi nhớ rằng, những con người vĩ đại sẽ không dừng chân lâu tại những môi trường làm việc tồi.



Nếu bạn muốn đảm bảo rằng mình đang mang lại cho những viên chức một môi trường mà ở đó họ có thể thỏa sức phát triển, hãy đánh giá xem nơi làm việc của bạn có những yêu tố giết chết động lực làm việc sau đây hay không.

1. Những con người độc hại

Nếu bạn đã từng tiếp xúc với những người đích thực tồi tệ, bạn sẽ hiểu sự tàn phá và kiệt quệ mà họ có thể gây ra như thế nào. Những con người độc hại phát tán sự tiêu cực và bóp nghẹt sự tích cực một cách nhanh chóng. Hãy để họ tìm đến một ngôi nhà mới hoặc nếu điều này là không thể, hãy bảo đảm bạn có những chính sách và giám sát hiệu quả làm giảm thiểu những thiệt hại do họ gây ra.

2. Không có sự phát triển chuyên nghiệp

Mọi người cần hiểu rằng họ đang trong quá trình học hỏi và phát triển. Nếu không có điều này, môi trường làm việc sẽ rất buồn tẻ và nhàm chán. Việc tạo ra sự phát triển chuyên nghiệp cho mỗi nhân viên của bạn cho phép họ vun đắp nghề nghiệp cũng như hiểu được rằng cả đơn vị và bạn đang có khoản đầu tư vào thành công của họ.

3. Thiếu tầm nhìn

Một tầm nhìn được truyền đạt rõ ràng sẽ đưa ra phương hướng từ đó cho phép mọi người hiểu đâu là nơi mình cần tụ hội vào. Nếu không có tầm nhìn, ngay cả những nhân viên tốt nhất cũng là những người kém hiệu quả bởi thật khó trở thành nổi trội nếu bạn không hiểu được bức tranh lớn.

4. Lãng phí thời gian

Nếu bạn đang có một môi trường làm việc tồn tại những buổi họp được cho là không có lý do thực sự để xuất hiện cũng như những email được gửi tới tất cả mọi người với nội dung thông báo không phù hợp, thì điều nay dễ khiến cho các nhân viên của bạn thất vẳng đáng kể. Hãy cho mọi người thấy bạn đánh giá họ bằng việc chỉ ra rằng bạn quý trọng thời gian của họ.

5. Thiếu thông tin liên lạc

Khi việc kết nối liên lạc trở thành nghèo nàn, mọi người thường dành nửa thời kì của mình để đoán xem bản thân và người khác đang làm gì, những nhiệm vụ quan yếu bị bỏ qua trong khi những công tác không cần thiết được nhân đôi, thông báo bị khóa kín trong những phòng họp bí mật và thông tin đồn thổi có cơ hội phát triển mạnh. Một dòng chảy rõ ràng về giao thiệp là thứ có lợi cho tất cả mọi người.

6. Quản lý theo chiều

Nếu bạn có thể nhớ được mình từng trong một tình huống mà những ý tưởng hay sáng kiến không được đánh giá hay thậm chí lắng tai, thay vào đó là câu nói “lặng im và làm những gì tôi nói”, bạn sẽ hiểu việc khó khăn ra sao khi làm bất kỳ điều gì trong tâm trạng miễn cưỡng. Thay vào đó càng nhiều sự hợp tác, càng nhiều sự đầu tư vào lắng nghe bạn sẽ càng tạo được thêm nhiều động lực.

7. Thiếu sự trân trọng

Khi những công việc khó nhọc hay những kết quả vượt bậc không được xác nhận, hay thậm chí những lời cảm ơn hàng ngày là thứ không được đợi mong, mọi người sẽ ngày càng thấy tẻ nhạt và hờ hững với công tác. Bạn có thể thưởng cho những nhân sự của mình mà không tốn một đồng xu, nó có thể đơn giản như việc nói “cảm ơn sự đóng góp của bạn”.

8. Lãnh đạo tồi

Những nhà lãnh đạo tồi gây tổn hại tới mọi thành viên trong hàng ngũ cũng như toàn bộ cơ quan của họ. Ngay cả những viên chức tốt nhất cũng cần được dẫn dắt, lãnh đạo hiệu quả để trở thành vượt bậc. Hãy khởi đầu với việc phát triển nghệ thuật lãnh đạo của riêng bạn, sau đó tuyển dụng và nuôi dưỡng những nhà lãnh đạo tốt nhất ở mọi cấp bậc. Đây là điều tốt nhất bạn có thể làm để cải thiện môi trường làm việc của bạn cho tất cả mọi người.

Theo Trí Thức Trẻ

Lý thuyết về khuyến khích cần lao - HR Vietnameses

Lý thuyết về khuyến khích cần lao

Người cần lao làm việc trong một cơ quan đều có những mối quan tâm và mong muốn riêng được miêu tả qua các mối quan hệ. Xét trên khái quát, việc thỏa mãn các nhu cầu và mong muốn của người cần lao sẽ tạo động lực và tinh thần cần lao tốt và là nguyên tố rất quan trọng để khuyến khích người cần lao. Chúng ta hãy cũng coi xét một số lý thuyết về công tác này

1. Ý nghĩa của việc khuyến khích người cần lao

Người lao động làm việc trong một doanh nghiệp đều có những mối quan hoài và mong muốn riêng được trình bày qua các mối quan hệ. Xét trên nói chung, việc thỏa mãn các nhu cầu và mong muốn của người lao động sẽ tạo động lực và tinh thần lao động tốt và là nhân tố rất quan trọng để khuyến khích người cần lao. Mức độ thỏa mãn các mong muốn của người cần lao được kiểm tra bằng sự so sánh với những mong muốn cần đạt được khi thực hiện công việc với thực tiễn mà người lao động đạt được.
Khuyến khích người lao động là nhân tố cơ bản nhất để người lao động gắn bó với công việc và làm việc tốt hơn. Do vậy khuyến khích người lao động làm việc trở nên một trong những nội dung quan yếu nhất trong quản trị nguồn nhân lực. Ngoài ra, bây chừ có rất nhiều ý kiến và môn phái khuyến khích nhân sự khác nhau. Mỗi một quan điểm đều có các điểm mạnh và điểm yếu một mực và nó thích hợp với các phong cách và văn hoá quản lý khác nhau trong từng tổ chức và từng nước khác nhau.

2. Các lý thuyết về khuyến khích người cần lao làm việc

* Lý thuyết thuộc môn phái cổ điển

Trong môn phái này có một số lý thuyết điển hình, ra đời vào cuối thế kỷ 19 và đầu thế kỷ 20, tập hợp vào các nghiên cứu về cắt cử - chuyên môn hóa công việc để đơn vị lao động chặt chẽ hơn, nghiên cứu về hệ thống trả công lao động và quản lý khoa học. Điển hình trong đó là nghiên cứu của Friderich Taylor. Mấu chốt trong khuyến khích của lý thuyết này là: Con người được khuyến khích cốt tử bằng tiền. Họ hướng vào việc sử dụng đồng bạc để thu hút và khuyến khích người cần lao làm việc

* Lý thuyết X và Y

Tác giả của lý thuyết X và Y là Mc Greger. Trong quá trình nghiên cứu, tác giả thấy rằng các nhà quản lý có hai ý kiến rất khác nhau về con người trong quá trình làm việc. Một trong những ý kiến đó, tác giả gọi là X và ý kiến đối nghịch được gọi là Y.
Theo quan điểm X, con người là lười biếng và không thích làm việc. Do đó, các nhà quản trị cần kiểm tra giám sát họ trong quá trình làm việc một cách chặt chẽ. Ngược lại, theo quan điểm Y, con người là tự giác và luôn có ý thức sáng tạo trong cần lao. Do đó, các nhà quản lý không cần kiểm tra giám sát chặt chẽ mà cần tin tưởng vào người cần lao và khuyến khích họ làm việc.

* Mô hình cấp bậc nhu cầu của Maslows

Tác giả này cho rằng người cần lao làm việc nằm thỏa mãn các nhu cầu của họ, tùy điều kiện khác nhau mà họ có những nhu cầu cụ thể rất khác nhau chẳng hạn Các nhu cầu về vật chất; Các nhu cầu về an toàn trong đời sống và trong công việc; Các nhu cầu về giao thiệp xã hội; Các nhu cầu thỏa mãn về danh vẳng; Các nhu cầu tự thỏa mãn (nhu cầu bậc cao nhất hay nhu cầu tự hoàn thiện).
Căn cứ vào các cấp bậc nhu cầu đó khi sử dụng cần lao, các nhà quản trị phải phát hiện ra nhu cầu để thỏa mãn, qua đó khuyến khích họ làm việc tốt hơn

* Lý thuyết hai yếu tố

Lý thuyết này được Frederick Herzberg đưa ra. Ông cho rằng có hai nhóm yếu tố tương tác đến động cơ lao động của con người đó là:
Nhóm 1. Bao gồm các nhân tố như: Các chính sách của doanh nghiệp. Tiền   lương   , Sự giám sát-quản trị, các quan hệ xã hội và Điều kiện làm việc.
Nhóm 2. Có các nhân tố bổn phận trong công tác, Sự thừa nhận của tập thể, Sự thành đạt trong công tác và cần lao, Sự tiến bộ và thách thức trong công việc.
Như vậy có tức thị để khuyến khích người cần lao phải chú trọng đến các nguyên tố đó. Tuỳ theo cảnh ngộ của từng công ty, chừng độ tác động và vai trò của các nguyên tố là khác nhau. Điều quan trọng là các nhà quản trị trong công ty phải biết kết hợp các nguyên tố để khuyến khích người cần lao làm việc tốt nhất.

* Lý thuyết về sự kỳ vọng

Theo lý thuyết này, người lao động sẽ làm việc tốt nếu họ có hy vẳng qua làm việc sẽ có thể đạt được một điều gì đó tốt đẹp cho tương lai. Điều đó có thể là thăng tiến v.V...

3. Các chiến lược nhằm nâng cao trình độ thỏa mãn và khuyến khích người lao động làm việc

* Xây dựng và thực hành hệ thống thưởng phạt
Việc xây dựng hệ thống thưởng phạt cần phải đạt được các đề nghị như (1) Phải làm cho người cần lao tin rằng nếu cố gắng thì họ sẽ làm việc tốt hơn; (2) Họ cũng phải tin rằng nếu làm việc tốt hơn họ sẽ được thưởng; (3) Mong muốn công ty tạo thời cơ để họ làm việc tốt

* Áp dụng phương thức quản lý theo mục tiêu
Trong phương pháp này, người quản trị cùng mọi người tập trung xây dựng mục đích một cách chi tiêt cụ thể và khả thi. Sau đó lấy kết quả thực hiện mục tiêu làm tiêu chuẩn kiểm tra quá trình làm việc. Theo cách thức này người cần lao chủ động trong xây dựng các kế hoạch cụ thể và tìm ra các giải pháp tốt để hoàn tất công tác được giao.

* Khuyến khích người lao động tham gia vào quá trình quản trị.
Qua việc để cho người lao động tham dự góp ý kiến vào các công tác quản trị như xây dựng mục đích, cùng có trách nhiệm .V.V .. Sẽ làm cho công việc và mục đích sát thực hơn, quá trình làm việc cũng gắn với nhu cầu hơn và tăng chừng độ thỏa mãn đối với người lao động.

* Làm giàu công việc và thiết kế lại công việc
Làm giàu công tác tức là làm cho công việc mà người cần lao tham dự vào được đa dạng hơn, tăng sự gắn bó của mỗi người với tập thể và với quá trình lao động. Thiết kế lại công việc là bố trí sắp xếp hay điều chỉnh lại công việc mà người cần lao đang thực hành để cho công tác được ăn nhập hơn và cho nên cũng hấp dẫn hơn, hiệu quả hơn.

* Xây dựng cơ chế làm việc linh hoạt
Cơ chế làm việc linh hoạt có thể thực hiện chuẩn y xây dựng một chương trình làm việc linh hoạt về thời kì và cách thức thực hành để tăng độ thích nghi với từng điều kiện cụ thể của từng người theo từng công việc. Một nội dung khác trong biện pháp này là kết hợp và san sẻ công tác một cách linh hoạt theo nội dung hoặc theo thời kì làm cho công tác dễ thích nghi hơn.

Quantri.Vn

Nguồn tham khảo: biểu mẫu hành chính công ty